Часть 1
Авторы: Андрей Бетин
Оксана Ачкасова
Юрий Шатров
Камилла Мантаева
Авторы: Андрей Бетин
Оксана Ачкасова
Юрий Шатров
Камилла Мантаева
Введение
Конкурс управленцев «Лидеры России» в 2026 году прошел в шестой раз. За шесть сезонов заявки на участие подали более одного миллиона руководителей из всех 89 регионов России и 150 стран мира. Семнадцать тысяч человек приняли участие в оценочных мероприятиях. Были определены 821 победитель. Участники получили более 700 назначений на высокие должности в государственной службе – заместители федеральных министров, губернаторы, мэры городов. И в бизнесе – руководители предприятий, вице-президенты, начальники департаментов, управлений, крупных проектов.
В конкурсе была наработана серьезная методическая и научная база. И если в предыдущих пяти сезонах в нем участвовали отдельные руководители, оценивались индивидуальные способности, компетенции и роли, то в 2026 году конкурс прошел в формате командного зачета. Каждая команда состояла из пяти человек и представляла одно из четырех направлений:
1. Управленческие команды корпораций. Для представителей коммерческих или государственных компаний, выручка которых по данным за 2024 год составила более 30 миллиардов рублей.
2. Государственные управленческие команды. Для представителей федеральных министерств, служб и агентств, а также иных органов власти и управления, правительств субъектов Российской Федерации, мэрий городов с населением свыше 500 тысяч человек.
3. Управленческие команды организаций. Функциональные или проектные команды из любых организаций или компаний.
4. Сборные управленческие команды. В них могли участвовать руководители из разных организаций.
В шестом сезоне более 75 тысяч руководителей подали заявки на участие. По итогам онлайн-тестирования к участию в полуфиналах по четырем направлениям было допущено 719 управленческих команд. 280 из них прошли в финалы, и 60 команд стали победителями – по 15 в каждом из четырех направлений.
В полуфиналах и в финале конкурса участники решали управленческие задачи, профильные каждому из четырех направлений. Все задания были количественно счетными, результат работы команд оценивался по объективным метрикам, как и в реальной работе.
Главная цель «Лидеров России» – поиск, развитие и поддержка перспективных управленческих команд и руководителей, обладающих высоким уровнем развития лидерских и управленческих качеств.
Помимо вклада в достижение этой цели, шестой сезон конкурса значительно обогатил наши представления о том, какие именно управленческие команды добиваются наилучшего результата в честном соревновании. Конкурс стал уникальным научным экспериментом в масштабах всей нашей страны. Мы верим, что полученные знания будут полезны в дальнейшей работе и команд-участниц, и остальных организаций в России и в мире.
Данных и выводов получилось много. Поэтому мы разделили публикацию на две статьи. Первая из них (вы ее читаете) посвящена выводам, полученным на основе сопоставления результатов онлайн-тестирования и результатов полуфиналов, в которых команды выполняли управленческие задания. В онлайн-тестирование входили: тесты интеллектуальных Способностей, тест Потенциала, тест Деструкторов, опросник Командной эффективности, кейс-тест Управленческих навыков. Вторая статья будет посвящена закономерностям, открытым на основе анализа биографической и качественной информации, а также результатов финала конкурса.
Подход к анализу данных
По результатам полуфиналов мы разделили команды на две группы – с низким и с высоким общим баллом. Это команды, которые попали в нижнюю и в верхнюю трети рейтинга полуфиналов.
Далее мы провели статистический анализ (корреляции и регрессии) всех тестов и шкал дистанционного этапа, используя различные метрики:
● Среднее значение по команде
● Максимальное или минимальное значения у членов команды
● Стандартное отклонение – разнообразие баллов у членов команды
Поскольку метрики разные, мы перевели их в одну шкалу, иллюстрирующую силу дифференциации в процентах как в наиболее понятных единицах.
Для целей этого анализа мы предлагаем считать выявленные различия следующим образом:
● Высокими – 7% и выше
● Средними – от 4% до 6,9%
● Низкими (но статистически значимыми) – 3,9% и ниже
Все выявленные зависимости, о которых мы расскажем далее, статистически значимы на уровне 0,05 или ниже.
Факты и выводы
Первая часть анализа относится в основном к тесту Деструкторов (теневых сторон личности) и опроснику Командной эффективности. Эти инструменты использовались вне конкурса – не давали команде баллов на этапе отборочного тестирования. Но дали интересные научные результаты.
1. Шкала: «Сверхтребовательность к результату», или деструктор «перфекционизм»
У высоко результативных команд (далее ВР) среднее значение по команде на 10,4% ниже, чем у низко результативных (далее НР). Эта закономерность может показаться странной. Казалось бы, перфекционизм должен работать в плюс, а не в минус. Однако командам перфекционистов оказалось труднее соблюдать сроки, решать сложные задачи в высоком темпе, давая хороший, пусть и не идеальный результат вовремя. В ситуациях, где требуется именно совершенство в деталях и нет давления сроков, этот фактор может оказаться менее значимым.
2. Шкала: «Избегание неудач»
У ВР команд средний балл по этой шкале на 6% ниже, чем у НР. Члены высоко результативной команды должны быть ориентированы на достижение результата в большей мере, чем на избегание неудач. Этот вывод подтверждается данными по шкале теста потенциала «Ориентация на высокие достижения» у сильнейших по этому параметру участников из ВР команд на 4,4% выше, чем у НР.
3. Шкала: «Минимизация усилий», или отказ от целей в случае возникновения трудностей
У ВР команд минимальный балл участников по этой шкале на 7,7% ниже, чем у НР. То есть в команде (в идеале) не должно быть людей, у которых сразу «опускаются руки» при столкновении с проблемами, поскольку они могут заразить своим пессимизмом остальных. Этот вывод соответствует и другой закономерности, обнаруженной в тесте управленческого потенциала: у ВР команд на 3,3% выше максимальное значение по шкале «Упорство, сфокусированность на задаче», чем у НР. В команде нужны люди, помогающие коллегам не отступать перед трудностями, а преодолевать их.
4. Шкала: «Ориентация на интересы команды»
Среднее значение по этой шкале на 7% выше у ВР команд, чем у НР. Иначе говоря, члены команды должны приходить к общему видению целей совместной работы и фокусировать свои усилия прежде всего на этих целях, а не только на своих «функциональных КПЭ». Необходимо отметить, что в конкурсе общая цель команды была задана в явном виде – победить. Вне конкурса, в обычной работе, общие цели команды бывают далеко не столь очевидными.
5. Шкала: «Избегание конфликтов»
Это шкала опросника Командной эффективности, которая отличает ВР и НР. Средний балл у участников ВР команды по этой шкале оказался на 6,9% ниже, чем у НР. Стремясь к общим целям, команда не должна замалчивать и прятать внутренние конфликты и противоречия. Их следует открыто обсуждать в поисках решения. Разумеется, открытое обсуждение проблем требует от членов команды высокого уровня коммуникативных компетенций и личностной зрелости. При этих условиях конфликт становится источником хороших решений и договоренностей, а не причиной взаимной неприязни и отчужденности.
6. Шкала: «Злопамятность»
Здесь получилось особенно интересно. Кажется, что этот деструктор имеет сугубо негативное значение. Чем может помочь злопамятность? Между тем, у ВР команд минимальное значение на 6,5% выше, чем у НР. Иначе говоря, в высокорезультативных командах было меньше «совсем не злопамятных» людей, прощающих любое, в том числе токсичное, разрушительное поведение коллег по отношению к себе и к команде. Выскажем осторожную гипотезу, что «всепрощение» может провоцировать токсичное поведение, и у ВР команд оказалось меньше таких проблем.
У исследователей нередко возникают споры – какие управленческие команды результативнее: в которых люди похожи или отличаются друг от друга? В рамках конкурса мы нашли ответ на этот вопрос: разнообразные, сбалансированные по деловым качествам команды оказались несколько успешнее. За исключением одного качества – «затейливости».
7. Шкала: «Затейливость», или необычность идей, зачастую в ущерб их практичности
У ВР команд разброс в баллах по этой шкале на 9% ниже, чем у НР команд. Иначе говоря, для высоких результатов совместной работы в команде должны либо все быть сравнительно «затейливыми», либо, напротив, все должны предпочитать практичные, но более традиционные решения. Вероятно, людям проще работать сообща с подобными себе именно по этой шкале. По многим другим шкалам оказался полезнее баланс, разнообразие в команде.
8. Шкала: «Застенчивость», скромность в социальных ситуациях
У ВР команд разброс баллов по этой шкале выше на 6,6%, чем у НР. В команде полезен баланс: социально смелые и коммуникативно яркие участники наряду со «скромниками». Можно предположить, что команды, состоящие только из одних «фронтменов» слишком много сил тратят на коммуникации – работать некогда, все внимание презентациям. В то время как равномерно «застенчивые» команды испытывают противоположную трудность: в задачах, где нужна социальная смелость, работу сделали хорошо, но результат представили плохо, скомкано.
9. Шкала: «Самокритичность», или критика себя за любые промахи
У ВР команд по этой шкале на 5,8% выше разброс, чем у НР команд. Иначе говоря, в команде полезны как люди с высокой самокритичностью (даже самоедством), так и люди более снисходительные к себе, прощающие ошибки. Баланс самокритики и самопринятия оказался полезнее для результата, чем доминирование одного из этих полюсов.
10. Шкала: «Расчетливость», или преследование своих личных интересов
Это последняя из шкал теста Деструкторов, показавшая значимую связь с результатом работы команды. У ВР команд разброс оценок по этой шкале на 5,8% выше, чем у НР. В составе команды оказался полезен баланс «альтруистов» и «эгоистов». Этот вывод отчасти контрастирует со шкалой опросника Командной эффективности «Ориентация на интересы команды». Иначе говоря, даже будучи «эгоистами» в душе, члены команды должны слышать и учитывать интересы друг друга, работая на общие цели.
Вторая часть анализа относится к тестам Управленческого потенциала и Способностей, а также к кейс-тесту Управленческих навыков. Необходимо отметить, что различия по этим тестам оказались меньше, чем в случае с Деструкторами. Данные по тестам, использованным вначале для отбора, имеют эффект «range restriction» (ограничение разброса), поскольку команды с очень низкими значениями не получили возможности участия в полуфиналах.
11. Тест интеллектуальных способностей – совокупный результат по числовым и вербальным шкалам
У ВР команд максимальное значение на 2,9% выше, чем у НР. В команде полезно иметь одного или нескольких «умников», способных лучше других работать с количественной и качественной информацией.
12. Кейс-тест Управленческих навыков – шкала «мотивирование подчиненных»
У ВР команд на 5% выше разброс баллов, чем у НР. В команде полезен баланс мотивирующих и воодушевляющих руководителей, и тех, кто мотивируется и воодушевляется.
13. Кейс-тест Управленческих навыков – шкала «делегирование»
У ВР команд на 3,4% выше максимальное значение по этой шкале, чем у НР. В команде полезен один или несколько человек, особенно умелых в делегировании. Вероятно, это помогает в распределении задач в рамках общей работы.
14. Тест управленческого потенциала – шкала «толерантность к неопределенности»
У ВР команд максимальное значение по этой шкале на 5,2% выше, чем у НР. В команде полезен человек, который легче и быстрее других адаптируется к неопределенности и новым вводным и помогает в этом коллегам.
15. Тест управленческого потенциала – шкала «инициативность»
У ВР команд разброс баллов по этой шкале на 4,3% выше, чем у НР. В команде полезен баланс высокоинициативных людей и исполнительных, кто «просто хорошо делает свою основную работу». Команды, состоящие только из инициативных или только из исполнительных людей оказались менее успешными. Как и в случае со «скромниками» и «социально смелыми», полезен баланс этих качеств.
16. Тест управленческого потенциала – итоговый балл
У ВР команд итоговый балл управленческого потенциала на 4,2% выше, чем у НР. Несмотря на ограничение разброса оценок, сработал тот факт, что команда, состоящая из более сильных руководителей, показывает более высокую результативность.
Обобщим факты и выводы:
В конкурсе была наработана серьезная методическая и научная база. И если в предыдущих пяти сезонах в нем участвовали отдельные руководители, оценивались индивидуальные способности, компетенции и роли, то в 2026 году конкурс прошел в формате командного зачета. Каждая команда состояла из пяти человек и представляла одно из четырех направлений:
1. Управленческие команды корпораций. Для представителей коммерческих или государственных компаний, выручка которых по данным за 2024 год составила более 30 миллиардов рублей.
2. Государственные управленческие команды. Для представителей федеральных министерств, служб и агентств, а также иных органов власти и управления, правительств субъектов Российской Федерации, мэрий городов с населением свыше 500 тысяч человек.
3. Управленческие команды организаций. Функциональные или проектные команды из любых организаций или компаний.
4. Сборные управленческие команды. В них могли участвовать руководители из разных организаций.
В шестом сезоне более 75 тысяч руководителей подали заявки на участие. По итогам онлайн-тестирования к участию в полуфиналах по четырем направлениям было допущено 719 управленческих команд. 280 из них прошли в финалы, и 60 команд стали победителями – по 15 в каждом из четырех направлений.
В полуфиналах и в финале конкурса участники решали управленческие задачи, профильные каждому из четырех направлений. Все задания были количественно счетными, результат работы команд оценивался по объективным метрикам, как и в реальной работе.
Главная цель «Лидеров России» – поиск, развитие и поддержка перспективных управленческих команд и руководителей, обладающих высоким уровнем развития лидерских и управленческих качеств.
Помимо вклада в достижение этой цели, шестой сезон конкурса значительно обогатил наши представления о том, какие именно управленческие команды добиваются наилучшего результата в честном соревновании. Конкурс стал уникальным научным экспериментом в масштабах всей нашей страны. Мы верим, что полученные знания будут полезны в дальнейшей работе и команд-участниц, и остальных организаций в России и в мире.
Данных и выводов получилось много. Поэтому мы разделили публикацию на две статьи. Первая из них (вы ее читаете) посвящена выводам, полученным на основе сопоставления результатов онлайн-тестирования и результатов полуфиналов, в которых команды выполняли управленческие задания. В онлайн-тестирование входили: тесты интеллектуальных Способностей, тест Потенциала, тест Деструкторов, опросник Командной эффективности, кейс-тест Управленческих навыков. Вторая статья будет посвящена закономерностям, открытым на основе анализа биографической и качественной информации, а также результатов финала конкурса.
Подход к анализу данных
По результатам полуфиналов мы разделили команды на две группы – с низким и с высоким общим баллом. Это команды, которые попали в нижнюю и в верхнюю трети рейтинга полуфиналов.
Далее мы провели статистический анализ (корреляции и регрессии) всех тестов и шкал дистанционного этапа, используя различные метрики:
● Среднее значение по команде
● Максимальное или минимальное значения у членов команды
● Стандартное отклонение – разнообразие баллов у членов команды
Поскольку метрики разные, мы перевели их в одну шкалу, иллюстрирующую силу дифференциации в процентах как в наиболее понятных единицах.
Для целей этого анализа мы предлагаем считать выявленные различия следующим образом:
● Высокими – 7% и выше
● Средними – от 4% до 6,9%
● Низкими (но статистически значимыми) – 3,9% и ниже
Все выявленные зависимости, о которых мы расскажем далее, статистически значимы на уровне 0,05 или ниже.
Факты и выводы
Первая часть анализа относится в основном к тесту Деструкторов (теневых сторон личности) и опроснику Командной эффективности. Эти инструменты использовались вне конкурса – не давали команде баллов на этапе отборочного тестирования. Но дали интересные научные результаты.
1. Шкала: «Сверхтребовательность к результату», или деструктор «перфекционизм»
У высоко результативных команд (далее ВР) среднее значение по команде на 10,4% ниже, чем у низко результативных (далее НР). Эта закономерность может показаться странной. Казалось бы, перфекционизм должен работать в плюс, а не в минус. Однако командам перфекционистов оказалось труднее соблюдать сроки, решать сложные задачи в высоком темпе, давая хороший, пусть и не идеальный результат вовремя. В ситуациях, где требуется именно совершенство в деталях и нет давления сроков, этот фактор может оказаться менее значимым.
2. Шкала: «Избегание неудач»
У ВР команд средний балл по этой шкале на 6% ниже, чем у НР. Члены высоко результативной команды должны быть ориентированы на достижение результата в большей мере, чем на избегание неудач. Этот вывод подтверждается данными по шкале теста потенциала «Ориентация на высокие достижения» у сильнейших по этому параметру участников из ВР команд на 4,4% выше, чем у НР.
3. Шкала: «Минимизация усилий», или отказ от целей в случае возникновения трудностей
У ВР команд минимальный балл участников по этой шкале на 7,7% ниже, чем у НР. То есть в команде (в идеале) не должно быть людей, у которых сразу «опускаются руки» при столкновении с проблемами, поскольку они могут заразить своим пессимизмом остальных. Этот вывод соответствует и другой закономерности, обнаруженной в тесте управленческого потенциала: у ВР команд на 3,3% выше максимальное значение по шкале «Упорство, сфокусированность на задаче», чем у НР. В команде нужны люди, помогающие коллегам не отступать перед трудностями, а преодолевать их.
4. Шкала: «Ориентация на интересы команды»
Среднее значение по этой шкале на 7% выше у ВР команд, чем у НР. Иначе говоря, члены команды должны приходить к общему видению целей совместной работы и фокусировать свои усилия прежде всего на этих целях, а не только на своих «функциональных КПЭ». Необходимо отметить, что в конкурсе общая цель команды была задана в явном виде – победить. Вне конкурса, в обычной работе, общие цели команды бывают далеко не столь очевидными.
5. Шкала: «Избегание конфликтов»
Это шкала опросника Командной эффективности, которая отличает ВР и НР. Средний балл у участников ВР команды по этой шкале оказался на 6,9% ниже, чем у НР. Стремясь к общим целям, команда не должна замалчивать и прятать внутренние конфликты и противоречия. Их следует открыто обсуждать в поисках решения. Разумеется, открытое обсуждение проблем требует от членов команды высокого уровня коммуникативных компетенций и личностной зрелости. При этих условиях конфликт становится источником хороших решений и договоренностей, а не причиной взаимной неприязни и отчужденности.
6. Шкала: «Злопамятность»
Здесь получилось особенно интересно. Кажется, что этот деструктор имеет сугубо негативное значение. Чем может помочь злопамятность? Между тем, у ВР команд минимальное значение на 6,5% выше, чем у НР. Иначе говоря, в высокорезультативных командах было меньше «совсем не злопамятных» людей, прощающих любое, в том числе токсичное, разрушительное поведение коллег по отношению к себе и к команде. Выскажем осторожную гипотезу, что «всепрощение» может провоцировать токсичное поведение, и у ВР команд оказалось меньше таких проблем.
У исследователей нередко возникают споры – какие управленческие команды результативнее: в которых люди похожи или отличаются друг от друга? В рамках конкурса мы нашли ответ на этот вопрос: разнообразные, сбалансированные по деловым качествам команды оказались несколько успешнее. За исключением одного качества – «затейливости».
7. Шкала: «Затейливость», или необычность идей, зачастую в ущерб их практичности
У ВР команд разброс в баллах по этой шкале на 9% ниже, чем у НР команд. Иначе говоря, для высоких результатов совместной работы в команде должны либо все быть сравнительно «затейливыми», либо, напротив, все должны предпочитать практичные, но более традиционные решения. Вероятно, людям проще работать сообща с подобными себе именно по этой шкале. По многим другим шкалам оказался полезнее баланс, разнообразие в команде.
8. Шкала: «Застенчивость», скромность в социальных ситуациях
У ВР команд разброс баллов по этой шкале выше на 6,6%, чем у НР. В команде полезен баланс: социально смелые и коммуникативно яркие участники наряду со «скромниками». Можно предположить, что команды, состоящие только из одних «фронтменов» слишком много сил тратят на коммуникации – работать некогда, все внимание презентациям. В то время как равномерно «застенчивые» команды испытывают противоположную трудность: в задачах, где нужна социальная смелость, работу сделали хорошо, но результат представили плохо, скомкано.
9. Шкала: «Самокритичность», или критика себя за любые промахи
У ВР команд по этой шкале на 5,8% выше разброс, чем у НР команд. Иначе говоря, в команде полезны как люди с высокой самокритичностью (даже самоедством), так и люди более снисходительные к себе, прощающие ошибки. Баланс самокритики и самопринятия оказался полезнее для результата, чем доминирование одного из этих полюсов.
10. Шкала: «Расчетливость», или преследование своих личных интересов
Это последняя из шкал теста Деструкторов, показавшая значимую связь с результатом работы команды. У ВР команд разброс оценок по этой шкале на 5,8% выше, чем у НР. В составе команды оказался полезен баланс «альтруистов» и «эгоистов». Этот вывод отчасти контрастирует со шкалой опросника Командной эффективности «Ориентация на интересы команды». Иначе говоря, даже будучи «эгоистами» в душе, члены команды должны слышать и учитывать интересы друг друга, работая на общие цели.
Вторая часть анализа относится к тестам Управленческого потенциала и Способностей, а также к кейс-тесту Управленческих навыков. Необходимо отметить, что различия по этим тестам оказались меньше, чем в случае с Деструкторами. Данные по тестам, использованным вначале для отбора, имеют эффект «range restriction» (ограничение разброса), поскольку команды с очень низкими значениями не получили возможности участия в полуфиналах.
11. Тест интеллектуальных способностей – совокупный результат по числовым и вербальным шкалам
У ВР команд максимальное значение на 2,9% выше, чем у НР. В команде полезно иметь одного или нескольких «умников», способных лучше других работать с количественной и качественной информацией.
12. Кейс-тест Управленческих навыков – шкала «мотивирование подчиненных»
У ВР команд на 5% выше разброс баллов, чем у НР. В команде полезен баланс мотивирующих и воодушевляющих руководителей, и тех, кто мотивируется и воодушевляется.
13. Кейс-тест Управленческих навыков – шкала «делегирование»
У ВР команд на 3,4% выше максимальное значение по этой шкале, чем у НР. В команде полезен один или несколько человек, особенно умелых в делегировании. Вероятно, это помогает в распределении задач в рамках общей работы.
14. Тест управленческого потенциала – шкала «толерантность к неопределенности»
У ВР команд максимальное значение по этой шкале на 5,2% выше, чем у НР. В команде полезен человек, который легче и быстрее других адаптируется к неопределенности и новым вводным и помогает в этом коллегам.
15. Тест управленческого потенциала – шкала «инициативность»
У ВР команд разброс баллов по этой шкале на 4,3% выше, чем у НР. В команде полезен баланс высокоинициативных людей и исполнительных, кто «просто хорошо делает свою основную работу». Команды, состоящие только из инициативных или только из исполнительных людей оказались менее успешными. Как и в случае со «скромниками» и «социально смелыми», полезен баланс этих качеств.
16. Тест управленческого потенциала – итоговый балл
У ВР команд итоговый балл управленческого потенциала на 4,2% выше, чем у НР. Несмотря на ограничение разброса оценок, сработал тот факт, что команда, состоящая из более сильных руководителей, показывает более высокую результативность.
Обобщим факты и выводы:
Заключение
Главный результат нашего анализа – определение параметров, не просто присущих «абстрактно-хорошей» управленческой команде, но выявление факторов, действительно влияющих на результаты работы управленческих команд.
Сделаем необходимые оговорки. Выводы этой, как и любой другой исследовательской статьи нельзя считать полностью универсальными. Конкурс – весьма специфическая ситуация. Общая цель задана четко – победить. Как и формат – командная, а не индивидуальная работа. Конкурсные задания – это стрессовая ситуация, в которой команде необходимо вырабатывать и принимать верные решения в ограниченное время. Команда работает в конкурсе ограниченное время – дни и часы, а не месяцы и годы. Тема долгосрочной успешности и жизнеспособности команд в условиях реальной (не конкурсной) деятельности, безусловно, нуждается в дополнительных исследованиях.
Не менее важен конкретный контекст, в котором работают люди. Например, для команды, работающей над выведением промышленного предприятия из кризиса, и для другой команды – придумывающей и тестирующей новые продуктовые гипотезы на базе ИИ, могут быть актуальны очень разные факторы успеха. Отраслевые и культурные особенности конкретной организации могут как задавать, так и разрушать общекомандные цели. Могут провоцировать индивидуализм, или подталкивать к кооперации. В определенной мере сама конкурсная механика дает ответ на вопрос про организационные условия для отличной командной работы: наличие общих целей, сильные и взаимодополняющие люди в составе команды, согласованность ответственности и полномочий, а также четкие правила игры (что можно, чего нельзя, что одобряемо или предосудительно).
Предлагаем заинтересованным читателям учитывать этот контекст и проанализировать свою команду по приведенным в статье факторам:
Часть 2
Авторы: Андрей Бетин
Сергей Шишунов
Владимир Кирксов
Григорий Финкельштейн
Анна Тимофеева
В первой части этой статьи мы рассказали о связи результатов управленческих команд в полуфиналах конкурса «Лидеры России. Команда» с данными, полученными в ходе отборочного тестирования.
Во второй части статьи (вы ее читаете) мы расскажем о закономерностях, открытых в ходе анализа других данных Конкурса. Напомним методику анализа:
По результатам полуфиналов и финалов Конкурса мы разделили команды на две группы – с низким и с высоким результатом, общим баллом. Это команды, которые попали в нижнюю и в верхнюю трети рейтинга.
Далее мы провели статистический анализ связей (корреляции и регрессии) биографической информации и взаимной оценки участников с результатами команд:
Поскольку метрики разные, мы перевели их в одну шкалу, иллюстрирующую силу дифференциации в процентах как в наиболее понятных единицах.
Для целей этого анализа мы предлагаем считать выявленные различия следующим образом:
Эти пороги заданы по процентильной логике. Все значимые различия разделены на трети — нижнюю (1–29 процентилей), среднюю (30–70) и верхнюю (71–100). Границы между ними дали нам две точки отсечения — 4% между нижней и средней третями, и 7% между средней и верхней.
Все выявленные зависимости, о которых мы расскажем далее, статистически значимы на уровне 0,05 или ниже.
1. Возраст
Средний возраст участников команды (полуфиналы) – на 3,5% ниже у высоко результативных (ВР) команд, чем у низко результативных (НР). Возможно, у более молодых команд была выше мотивация проявить себя в Конкурсе.
Средний возраст начала управленческой карьеры (финалы) – на 6,7% ниже у ВР команд, чем у НР. Те, кто раньше начинают, быстрее набирают управленческий опыт. Более раннее начало управленческой карьеры также может быть косвенным свидетельством более высокого управленческого потенциала членов команды.
2. Пол
И в полуфиналах, и в финале Конкурса, доля мужчин и женщин НЕ повлияла на результат команды. Это еще одно доказательство необоснованности карьерных стереотипов и дискриминации по признаку пола.
3. Уровень должности
Средний уровень должности (шкала от 1 до 7, (финалы)) – на 10,8% выше у ВР команд, чем у НР.
Количество подчинённых в вертикали под руководителем (шкала 1 – несколько, 2 – десятки, 3 – сотни подчиненных, (финалы)) – у ВР команд на 9,9% выше, чем у НР.
Чем выше уровень должности участников, тем более успешными были их совместные решения в конкурсных испытаниях. Это может свидетельствовать о том, что в большинстве организаций (мест работы участников) управленческие назначения учитывают меритократический принцип – повышения получают более способные и результативные. Другая интерпретация - большинство заданий Конкурса были спроектированы в расчете на высокий уровень управленческих должностей.
4. Образование
Результаты анализа ставят точку в споре о том, влияет ли образование на управленческую эффективность при работе в команде:влияет, причем достаточно сильно. Вероятно, речь здесь идет как о более тренированном интеллекте и эрудиции, так и об упорстве, мотивации, способности доводить до конца длинные проекты (как написание и защита диссертации или изучение иностранного языка).
Также интересно, что образование намного сильнее повлияло на результат в «чемпионских раундах» – финалах, чем на полуфиналах. Из этого можно сделать вывод – чем больше конкуренция и выше ставки, тем большее преимущество дает образованность членов команды.
Полуфиналы:
Количество (школьных) медалистов в команде – среднее значение на 6,8% выше у ВР.
Средняя оценка школьного аттестата – на 10, 8% выше у ВР команд, чем у НР.
Финалы:
Уровень образования (по шкале: 1 – среднее, … 7 – аспирантура) – среднее значение на 9,6% выше у ВР команд, чем у НР.
Количество участников с дипломом о высшем образовании с отличием – среднее значение на 11% выше у ВР, чем у НР.
Доля участников, владеющих иностранным языком на уверенном уровне – на 13% выше у ВР, чем у НР.
Доля участников с послевузовским образованием (аспирантура, ординатура, докторантура) – у ВР команд на 14% выше, чем у НР.
Доля участников с учёной степенью – у ВР команд на 17,2% выше, чем у НР.
5. Взаимная оценка участников
В полуфиналах мы проводили оценку вклада в решение каждого конкретного задания: члены команды заполняли короткий опросник, распределяли 10 баллов за организационно-лидерский вклад и 10 баллов за содержательный вклад в решение задачи. Распределять баллы поровну было нельзя:
Содержательный вклад – минимальное значение на 3,8% выше у ВР, чем у НР. То есть, в высоко результативной команде не должно быть «отсиживающихся» и «отмалчивающихся» участников, не вносящих содержательного вклада.
Интересно, что распределение лидерского вклада не повлияло на результат. Успеха достигали как команды с одним ярко выраженным лидером-организатором (и соответственно с более низкими оценками у других), так и команды, где организационное лидерство было распределено сравнительно равномерно.
В конце финалов конкурса участники заполняли опрос «90 градусов» – оценивали друг друга по итогам совместной работы в течение дня. Самооценка не проводилась.
Интересное открытие, требующееосмысления не только применительно к Конкурсу, но и к жанру опросов «90–360» градусов: конкретный вклад членов команды в решение заданий – статистически значимо повлияли на результат команды. А вот воспринимаемые особенности и личные качества коллег – не повлияли.
Опрос состоял из двух частей:
1). Вопросы – характеристики человека (члена команды), не повлиявшие на результат команды в финалах. Темы вопросов:
2). Вопросы – оценка вклада человека в процесс выработки и принятия решений, повлиявшие на результат команды. Вопросы:
Иначе говоря, практически на всех этапах решения заданий Конкурса члены ВР команд по этим вопросам ставили меньше низких оценок своим коллегам, чем НР. «Слабых звеньев» - людей, не вносящих значимого вклада в анализ, разработку, оценку вариантов, принятие и оформление решения – у них было меньше. Отчасти эти данные могут свидетельствовать в пользу ролевого подхода – оценки успешности в решении конкретных задач, а не общих способностей или черт. Люди не обязаны нравиться друг другу своими качествами и компетенциями – они должны видеть, что коллега вносит конкретный вклад в общий результат, ценить друг друга именно за дело.
Этот блок выводов отчасти противоречит функциональной специализации членов команды по широко известной классификации Белбина. Вносить вклад на различных этапах разработки и принятия конкретного решения должны ВСЕ члены команды, а не только отдельные люди «Генераторы идей», «Реализаторы», «Контролеры» и др. В первой статье мы рассматривали вопрос о том, «звезды» в каких вопросах и темах действительно полезны команде для лучшего результата: в Делегировании, в Ориентации на достижения, в Толерантности к неопределенности, и в формальном Интеллекте. По крайней мере, это так на российской выборке Конкурса.
Другая гипотеза – первая часть, оценка способностей и черт, имела более высокую «социальную желательность». В этой части участники ставили друг другу равномерно – высокие оценки, не желая расстраивать своих коллег.
Обобщим факты и выводы:
Главный результат нашего анализа – определение параметров, не просто присущих «абстрактно-хорошей» управленческой команде, но выявление факторов, действительно влияющих на результаты работы управленческих команд.
Сделаем необходимые оговорки. Выводы этой, как и любой другой исследовательской статьи нельзя считать полностью универсальными. Конкурс – весьма специфическая ситуация. Общая цель задана четко – победить. Как и формат – командная, а не индивидуальная работа. Конкурсные задания – это стрессовая ситуация, в которой команде необходимо вырабатывать и принимать верные решения в ограниченное время. Команда работает в конкурсе ограниченное время – дни и часы, а не месяцы и годы. Тема долгосрочной успешности и жизнеспособности команд в условиях реальной (не конкурсной) деятельности, безусловно, нуждается в дополнительных исследованиях.
Не менее важен конкретный контекст, в котором работают люди. Например, для команды, работающей над выведением промышленного предприятия из кризиса, и для другой команды – придумывающей и тестирующей новые продуктовые гипотезы на базе ИИ, могут быть актуальны очень разные факторы успеха. Отраслевые и культурные особенности конкретной организации могут как задавать, так и разрушать общекомандные цели. Могут провоцировать индивидуализм, или подталкивать к кооперации. В определенной мере сама конкурсная механика дает ответ на вопрос про организационные условия для отличной командной работы: наличие общих целей, сильные и взаимодополняющие люди в составе команды, согласованность ответственности и полномочий, а также четкие правила игры (что можно, чего нельзя, что одобряемо или предосудительно).
Предлагаем заинтересованным читателям учитывать этот контекст и проанализировать свою команду по приведенным в статье факторам:
- Как в моей команде обстоят дела с излишним перфекционизмом, избеганием конфликтов и неудач, склонностью минимизировать усилия в ущерб делу? По этим качествам чем меньше – тем лучше.
- Действительно ли в моей команде собрались сильные руководители и профессионалы? Насколько они привержены общекомандным целям, а не только личным интересам? Есть ли у нас здоровая нетерпимость к отсутствию результатов, невыполнению обещаний, токсичному поведению? По этим качествам – чем больше, тем лучше.
- Как у нас дела с соотношением: застенчивых и социально-смелых, самокритичных и доброжелательных к себе, инициативных и исполнительных, мотивирующих и готовых воодушевляться? Баланс по этим качествам – лучше, чем доминирование только одного полюса.
- Есть ли в моей команде «звезды» – люди, являющиеся образцами: в умении делегировать, в упорстве и ориентации на высокие достижения, в умении быстро принимать неопределенность и работать с ней? Есть ли «умники», быстрее и лучше других способные работать с различной информацией? Такие «звезды» полезны команде.
Часть 2
Авторы: Андрей Бетин
Сергей Шишунов
Владимир Кирксов
Григорий Финкельштейн
Анна Тимофеева
В первой части этой статьи мы рассказали о связи результатов управленческих команд в полуфиналах конкурса «Лидеры России. Команда» с данными, полученными в ходе отборочного тестирования.
Во второй части статьи (вы ее читаете) мы расскажем о закономерностях, открытых в ходе анализа других данных Конкурса. Напомним методику анализа:
По результатам полуфиналов и финалов Конкурса мы разделили команды на две группы – с низким и с высоким результатом, общим баллом. Это команды, которые попали в нижнюю и в верхнюю трети рейтинга.
Далее мы провели статистический анализ связей (корреляции и регрессии) биографической информации и взаимной оценки участников с результатами команд:
- Среднее значение по команде
- Максимальное или минимальное значения у членов команды
- Стандартное отклонение – разнообразие баллов у членов команды
Поскольку метрики разные, мы перевели их в одну шкалу, иллюстрирующую силу дифференциации в процентах как в наиболее понятных единицах.
Для целей этого анализа мы предлагаем считать выявленные различия следующим образом:
- Высокими – 7% и выше
- Средними – от 4% до 6,9%
- Низкими (но статистически значимыми) – 3,9% и ниже
Эти пороги заданы по процентильной логике. Все значимые различия разделены на трети — нижнюю (1–29 процентилей), среднюю (30–70) и верхнюю (71–100). Границы между ними дали нам две точки отсечения — 4% между нижней и средней третями, и 7% между средней и верхней.
Все выявленные зависимости, о которых мы расскажем далее, статистически значимы на уровне 0,05 или ниже.
1. Возраст
Средний возраст участников команды (полуфиналы) – на 3,5% ниже у высоко результативных (ВР) команд, чем у низко результативных (НР). Возможно, у более молодых команд была выше мотивация проявить себя в Конкурсе.
Средний возраст начала управленческой карьеры (финалы) – на 6,7% ниже у ВР команд, чем у НР. Те, кто раньше начинают, быстрее набирают управленческий опыт. Более раннее начало управленческой карьеры также может быть косвенным свидетельством более высокого управленческого потенциала членов команды.
2. Пол
И в полуфиналах, и в финале Конкурса, доля мужчин и женщин НЕ повлияла на результат команды. Это еще одно доказательство необоснованности карьерных стереотипов и дискриминации по признаку пола.
3. Уровень должности
Средний уровень должности (шкала от 1 до 7, (финалы)) – на 10,8% выше у ВР команд, чем у НР.
Количество подчинённых в вертикали под руководителем (шкала 1 – несколько, 2 – десятки, 3 – сотни подчиненных, (финалы)) – у ВР команд на 9,9% выше, чем у НР.
Чем выше уровень должности участников, тем более успешными были их совместные решения в конкурсных испытаниях. Это может свидетельствовать о том, что в большинстве организаций (мест работы участников) управленческие назначения учитывают меритократический принцип – повышения получают более способные и результативные. Другая интерпретация - большинство заданий Конкурса были спроектированы в расчете на высокий уровень управленческих должностей.
4. Образование
Результаты анализа ставят точку в споре о том, влияет ли образование на управленческую эффективность при работе в команде:влияет, причем достаточно сильно. Вероятно, речь здесь идет как о более тренированном интеллекте и эрудиции, так и об упорстве, мотивации, способности доводить до конца длинные проекты (как написание и защита диссертации или изучение иностранного языка).
Также интересно, что образование намного сильнее повлияло на результат в «чемпионских раундах» – финалах, чем на полуфиналах. Из этого можно сделать вывод – чем больше конкуренция и выше ставки, тем большее преимущество дает образованность членов команды.
Полуфиналы:
Количество (школьных) медалистов в команде – среднее значение на 6,8% выше у ВР.
Средняя оценка школьного аттестата – на 10, 8% выше у ВР команд, чем у НР.
Финалы:
Уровень образования (по шкале: 1 – среднее, … 7 – аспирантура) – среднее значение на 9,6% выше у ВР команд, чем у НР.
Количество участников с дипломом о высшем образовании с отличием – среднее значение на 11% выше у ВР, чем у НР.
Доля участников, владеющих иностранным языком на уверенном уровне – на 13% выше у ВР, чем у НР.
Доля участников с послевузовским образованием (аспирантура, ординатура, докторантура) – у ВР команд на 14% выше, чем у НР.
Доля участников с учёной степенью – у ВР команд на 17,2% выше, чем у НР.
5. Взаимная оценка участников
В полуфиналах мы проводили оценку вклада в решение каждого конкретного задания: члены команды заполняли короткий опросник, распределяли 10 баллов за организационно-лидерский вклад и 10 баллов за содержательный вклад в решение задачи. Распределять баллы поровну было нельзя:
Содержательный вклад – минимальное значение на 3,8% выше у ВР, чем у НР. То есть, в высоко результативной команде не должно быть «отсиживающихся» и «отмалчивающихся» участников, не вносящих содержательного вклада.
Интересно, что распределение лидерского вклада не повлияло на результат. Успеха достигали как команды с одним ярко выраженным лидером-организатором (и соответственно с более низкими оценками у других), так и команды, где организационное лидерство было распределено сравнительно равномерно.
В конце финалов конкурса участники заполняли опрос «90 градусов» – оценивали друг друга по итогам совместной работы в течение дня. Самооценка не проводилась.
Интересное открытие, требующееосмысления не только применительно к Конкурсу, но и к жанру опросов «90–360» градусов: конкретный вклад членов команды в решение заданий – статистически значимо повлияли на результат команды. А вот воспринимаемые особенности и личные качества коллег – не повлияли.
Опрос состоял из двух частей:
1). Вопросы – характеристики человека (члена команды), не повлиявшие на результат команды в финалах. Темы вопросов:
- Мне было интересно / комфортно работать с этим человеком
- Человек работал на общие цели, а не только на личные амбиции
- Вел себя психологически безопасно и не токсично
- Излагал свои мысли понятно и убедительно
- Брал на себя организационно-лидерскую роль (выше мы рассказали, что и в полуфиналах этот пункт не показал связи с результатом)
- Был энергичен, работал на результат, не теряя мотивацию и энергию
2). Вопросы – оценка вклада человека в процесс выработки и принятия решений, повлиявшие на результат команды. Вопросы:
- (этап Анализа) Помогал команде прояснить образ результата конкретных заданий – у ВР команд минимальное значение на 3,8% выше, чем у НР
- (этап Анализа) Ставил точные вопросы, помогающие команде в анализе информации – у ВР команд минимальное значение на 6,1% выше, чем у НР
- (этап Разработки решения) Делал практичные, применимые к решению выводы на основе анализа – у ВР команд минимальное значение на 3,6% выше, чем у НР
- (этап Оценки альтернатив) Быстро оценивал варианты решения на соответствие критериям, важным в конкретном задании – у ВР команд минимальное значение на 3,6% выше, чем у НР
- (этап Оценка альтернатив) Критически проверял идеи команды, вовремя указывал на слабые места и риски – у ВР минимальное значение на 5,4% выше, чем у НР
- (этап Оценка альтернатив) Брал на себя расчеты, необходимые для выбора оптимального варианта – у ВР минимальное значение на 5% выше, чем у НР
- (этап Выбор, принятие решения) Брал на себя финальную часть работы, заполнение бланка решения – у ВР команд средний балл по этой шкале на 5,7% выше, чем у НР
Иначе говоря, практически на всех этапах решения заданий Конкурса члены ВР команд по этим вопросам ставили меньше низких оценок своим коллегам, чем НР. «Слабых звеньев» - людей, не вносящих значимого вклада в анализ, разработку, оценку вариантов, принятие и оформление решения – у них было меньше. Отчасти эти данные могут свидетельствовать в пользу ролевого подхода – оценки успешности в решении конкретных задач, а не общих способностей или черт. Люди не обязаны нравиться друг другу своими качествами и компетенциями – они должны видеть, что коллега вносит конкретный вклад в общий результат, ценить друг друга именно за дело.
Этот блок выводов отчасти противоречит функциональной специализации членов команды по широко известной классификации Белбина. Вносить вклад на различных этапах разработки и принятия конкретного решения должны ВСЕ члены команды, а не только отдельные люди «Генераторы идей», «Реализаторы», «Контролеры» и др. В первой статье мы рассматривали вопрос о том, «звезды» в каких вопросах и темах действительно полезны команде для лучшего результата: в Делегировании, в Ориентации на достижения, в Толерантности к неопределенности, и в формальном Интеллекте. По крайней мере, это так на российской выборке Конкурса.
Другая гипотеза – первая часть, оценка способностей и черт, имела более высокую «социальную желательность». В этой части участники ставили друг другу равномерно – высокие оценки, не желая расстраивать своих коллег.
Обобщим факты и выводы:
Заключение
Мы хотим снова подчеркнуть тот факт, что Конкурс - весьма специфическая ситуация. Выводы этой, как и любой другой исследовательской статьи нельзя считать полностью универсальными, переносить их на все работающие в организациях управленческие команды без проверки и учета контекста. С этой оговоркой выводы могут быть полезны заинтересованным читателям в анализе и совершенствовании своей команды:
Мы хотим снова подчеркнуть тот факт, что Конкурс - весьма специфическая ситуация. Выводы этой, как и любой другой исследовательской статьи нельзя считать полностью универсальными, переносить их на все работающие в организациях управленческие команды без проверки и учета контекста. С этой оговоркой выводы могут быть полезны заинтересованным читателям в анализе и совершенствовании своей команды:
- Насколько «молодыми и энергичными» мы себя ощущаем с коллегами по команде? Физический возраст бывает не всегда равнозначен психологической молодости, желанию проявить себя и достичь большего. Больше «задора» - лучше
- Есть ли у нас дискриминация по признаку пола? Учитывается ли пол кандидата в кадровых решениях при прочих равных? Меньше дискриминации – лучше
- Соответствуют ли задачи команды управленческому уровню ее членов? Иначе говоря – хватает ли членам команды опыта и способностей, масштаба мышления для работы на текущем масштабе задач и горизонте планирования? (топ-менеджмента, среднего, начального менеджмента). Соответствие – лучше
- Является ли уровень образования членов моей команды адекватно – высоким? Высокий уровень образования для задач топ-менеджмента – лучше
- Насколько равномерно распределен содержательный вклад между членами команды? Иначе говоря – все ли способны на приемлемом уровне анализировать информацию, структурировать, предлагать и оценивать варианты, оформлять идеи в решения? Отсутствие в управленческой команде неспособных к этому людей - лучше